Abraham Maslow’un “alet kanunu” ya da diğer adıyla “çekiç kanunu”nu duymuş muydunuz? Maslow diyor ki:
“Sahip olduğunuz tek alet çekiçse eğer, çevrenizdeki her şeyi çivi olarak görmeye başlamanız çok mümkün”
Gerektirdiği yetkinlikler ve temas edilen, etkilenen iş birimleri açısından baktığımızda, satınalma mesleğini meslekler arasında hayatın en geniş, en zengin yansıması olarak gördüğümüzden, bu kuralın satınalma birimleri ve çalışanları için de geçerli olduğunu düşünmek yanlış olmaz.
Satınalma Çekici
Satınalmanın “üç teklif + pazarlık” yöntemi yerine pek ala “satınalma çekici” metaforunu kullanabiliriz. Satınalma çekici kullanımı gayet basit bir alet, durum ne olursa olsun en az üç teklif al, en düşük teklifi verenle biraz daha pazarlık yap, indirim yapmazsa diğerinden almayla tehdit et. Hal böyle olunca pek çok satınalmacı karşısına çivi yerine vida çıktığında şaşırabiliyor, elindeki çekici boş yere sallamaya devam edebiliyor. Eğitimlerimizden önce katılımcılarımızın “eğitim yönetim sistemi” üzerinden yaptıkları çalışmalarda satınalmacıların önemli bir bölümünün farklı durumlarda kullanacak aletlerinin olmadıklarını gözlemliyoruz. (iyi ki eğitimlerimize gelmişler!)
Bu beyhude çabaların yerine, hangi seviyede olurlarsa olsunlar, satınalma çalışanlarını daha verimli ve etkili kılmak, kullandıkları aletleri çeşitlendirebilecek iki önemli alet çantası var.
Stratejik Satınalma Alet Çantası
Bu alet çantası size sadece farklı durumlarda kullanılacak farklı yöntemler sunmuyor, öncesinde hangi aleti kullanmanızın uygun olacağının analizini de yapma fırsatı veriyor. Stratejik satınalma; pazar, durum, kategori ve tedarikçi analizleriyle her mal ve hizmet grubu için en uygun stratejiyi oluşturmanızı sağlıyor. Elbette strateji yapabilmek tek başına yeterli değil. Analizler sonucunda hangi strateji sizin için uygun görünüyorsa, çok çeşitli satınalma aktiviteleri arasından ona uygun aktiviteleri belirleyebilmeli, aksiyon planlarını oluşturabilmeli, doğru stratejiyi uygulamak için gerekli altyapıyı da sağlayabilmelisiniz. (Bkz. Kraljic Matrisi Satınalma Stratejisi İçin Tek Başına Yeterli Mi?) Bu alet çantasında farklı durumlarda kullanılmak üzere maliyet düşürme, müzakere, stratejik ilişkiler, süreç iyileştirmeleri, ihale yönetimi, sözleşme yönetimi gibi konularda onlarca farklı satınalma uygulaması bulunuyor.
Değer Yaratma Alet Çantası
Stratejik satınalma çantasıyla bazı içerikleri benzer olsa da, değer yaratma alet çantasının daha çok stratejik tedarikçi ilişkileri ile iç içe olduğunu belirtelim. Bu alet çantası satınalmacının fiyat/maliyet düzleminden yükselerek değer boyutunu da kullanabilmesini, savunmadan çıkıp gol atmasını, tedarikçi performansının kurum hedeflerine ulaşmada kaldıraç olarak kullanılmasını sağlıyor. Çantada bulunan ilk yöntem tedarikçileri performanslarına ve potansiyellerine göre sınıflandırarak, hangi tedarikçilerle hangi alanlarda değer yaratılabileceğini belirlemek için kullanılan bir eleme-değerlendirme sistemi. Ayrıca hangi tedarikçilerle işbirliği, proje grupları ya da iş ortaklıkları kurulabileceğinin belirlenmesi, ve bu çalışma yöntemlerinin yapılandırma yöntemleri de bu alet çantasında. Son olarak, tedarikçi grubuna göre çalıştıkları şirkete rekabet avantajı yaratacak, satınalmanın klasik maliyet düşürme fonksiyonunun dışında, tedarikçilerle birlikte iç müşterilerinin performanslarını zirveye çıkaracak farklı yöntemler bulunuyor. Bu değer yaratma yöntemlerine yeni ürünler geliştirme, inovasyon, ürün farklılaştırma, verimlilik, hız, reaksiyon yeteneği, yeni pazarlara açılma, müşteri değerini artırma, yeni iş kollarında çalışabilme, sermaye ihtiyacını azaltma gibi örnekler verilebilir.
Şirket yöneticilerinin üst düzey performans alabilmek için satınalma ekiplerinin alet çantalarını yeni yetkinliklerle doldurması elbette çok önemli. Satınalmaya verilen önem konusunda sık sık (haklı olarak) serzenişte bulunan satınalma çalışanlarının ise “satınalmayı herkes yapabilir” savını çürütmek ve kurumlarında kendilerine verilen değeri artırabilmek için ellerindeki çekicin yanına diğer aletleri de eklemeleri gerekiyor.