Kurumsal Eğitimle İlgili 5 Efsane
Yazan: Monica Mc Grath
Çeviri: Tuba İpek
Wharton’ın Aresty Yönetici Eğitimi Enstitüsü Dekan Yardımcısı kurumsal eğitimlerle ilgili yaygın yanlış algılamaları ve bunların nasıl aşılacağını anlatıyor.
25 yıl önce, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü’nde (MIT) eğitmen ve Organizasyonel Eğitim Topluluğu’nun (SOL) kurucusu Peter Senge ‘eğitim organizasyonu’ kavramı ve öğrenmenin işletmeler için kritik öneminden ilk söz eden bilim insanı olmuştur. ‘Bu dünyayı ve onunla olan ilişkimizi eğitim yoluyla tekrar algılıyoruz’ demiştir. ‘Öğrenme sayesinde, yaratma kapasitemizi artırıyoruz.’ Senge’in üzerinde durduğu nokta, öğrenmenin sağladığı fırsatlarla kendilerini hizaya sokmayan işletmelerin sürekliliği sağlayamayacağıdır. Bu durum 25 yıl önce ne kadar doğru ise bugün de o kadar doğru.
Çoğunlukla, bir işletme dramatik bir değişimden geçerken; şirketleri zorlanırken, hatta başarısız olurken nelerin işe yaramadığını ortaya çıkarmak için yöneticiler zaman harcarken, öğrenmede bir atılım gerçekleşir. Ancak birçok organizasyon için, gittikçe karmaşıklaşan küresel ekonomiyle gelen zorluklar ve teknolojideki gelişmelerle uğraşmak, zaman ve enerjinin çoğunu alır ki bu da bir eğitim kültürü oturtma fırsatını boğar. Böyle bir ortam inşa etmek, ne yazık ki, sözü edilen karmaşıklıklardan dolayı, şu anki kadar hiçbir zaman kritik olmamıştır.
İnsan Kaynakları çalışanlarının rolü işletmelerindeki etkili öğrenim programlarının geliştirilmesinde hayatidir. Sizin rolünüz öğrenme deneyiminin değerini belirlemektir. Öğrenmeyle ilgili beş efsane ve bunları boşa çıkaran açıklamalar aşağıdadır. Bu ifadeler sizin organizasyonunuz için de doğru mu?
1- Bizim çalışanlarımızın özellikle işyerinden ayrılmalarını gerektiren eğitim programlarına ayıracak vakti yok.
Eğer büyük sorumlulukları olan liderlere soracak olursanız, işleri, yaşadıkları güçlükler ya da değerleriyle ilgili düşündükleri zaman en çok öğrendiklerini söylerler. Gündelik ihtiyaçlardan uzaklaşmak ve düşüncelerle deneyimlemenin ölçülmesi zor bir değeri vardır. Çalışanlar işyerlerinde sürekli email bombardımanı, tweetler, toplantılar ve aşırı bilgi yüklemesiyle öğrenmeden uzaklaşır. California Üniversitesi- San Francisco’dan araştırmacılar, bu sabit uyaranların uzun ve kısa süreli hafızaya zarar verdiğini bulmuştur.
En güçlü öğrenme deneyimleri için, öğrenenin tüm yönleriyle yoğunlaşması gerekir yani etkili öğrenim ‘kalp, zihin ve ayaklar’ için tasarlanmalıdır. Başka bir dille, işletmeler, çalışanlarını duygusal, düşünsel ve davranışsal olarak teşvik eden programlar oluşturmalıdır.
İş gücünüze sunduğunuz öğrenme deneyimlerini inceleyin ve çalışanlarınızın öğrenmeye harcanacak zamanın, kendilerine ve çalıştıkları işletmeye neden değer katacağını görmelerine yardımcı olun.
2- Eğer yüksek potansiyelli çalışanlarımıza eğitim aldırırsak, eğitimi alır ve ayrılırlar.
Bu çok yaygın bir korkudur- fakat yüksek potansiyelli bir çalışanı kaybettiğinizde gerçekte ne oluyor? İnsanlar çalışamadıkları, yenilik getiremedikleri zaman, yeni öğrendiklerini ve yeni fikirlerini deneyimleyemedikleri zaman ayrılırlar. Burada asıl soru, ‘ Öğrenmenin değer gördüğü bir ortamınız, ikliminiz var mı?’
Silikon Vadisi işletmelerin her zaman öğrenmenin üst sınırda olduğu yerlere en iyi örnektir. İşletmeler inovasyon, rekabet ve öğrenmeye değer veren ve destekleyen kurum kültürlerine odaklanmıştır- bu bir rekabet avantajıdır.
Öğrenip ayrılan insanlar, organizasyonlara sadece bilgi birikimi ve rekabetçi bilgiyi götürdükleri için değil daha çok bir düşünce yapısını götürdükleri için zarar veriyorlar.
3- Öğrenmenin etkili olabilmesi için, deneyimsel olması gerekir, teorik değil.
Etkili öğrenim ikisi de birdendir. Organizasyonlar öğrenmenin deneyimsel olan kısmını kucaklamalıdır ve öğrenenlere kanıtlara dayalı teorileri uygulama fırsatını vermelidir. Çalışanlar günlük zorluklarına uygulayabilecekleri öğrenimi isterler. İnsan Kaynakları Profesyonelleri bu ikiliye tutunmalıdır. Eğer teoriler çok basitleştirilmiş ya da bilene göreyse, öğrenenler ilgisini kaybeder ve bırakır. Günümüz iş dünyasında lider olmak yıldırıcıdır ve iş hayatının gerçekleriyle ve bu konuda neler yapılabileceğiyle ilgili anlayışımızın derinleşmesine yardımcı olan bir ortamda olmak, hem eğlenceli hem de teşvik edicidir.
Mesela karar verme teorisini ele alalım. Liderlerin her gün aldıkları kararların sayısına bakarsak ve her bir kararı nasıl verdiklerini incelersek, kişisel önyargıların gerçekte verdiğimiz her kararda oynadığı rol daha derinlemesine anlaşılır. Bunları yaptığımız zaman gerçek eğitimden bahsedebiliriz. İnsanların yaşanmış kanıtların üzerinden geçmesi ve kendi karar verme süreçlerini düşünmesi şaşırtıcıdır. Herkes için pratik bir kazanım gerçekleşir. Vereceği bir sonraki karar çok daha bilgiye dayalı olacaktır.
4- Çalışanlar en iyi e-eğitimle öğrenir çünkü iş arkadaşlarının arasında aptal gibi görüneceklerinden endişe etmelerine gerek kalmaz.
Sınıfta ya da iş başında öğrenim deneyimleri yaratmak öğrenenlerin gardlarını indirmeleri ve aktif olarak eğitime katılmalarına bir şans verir. Yöneticiler arasında, genellikle konuşulmayan, bir hissiyat vardır, eğer hala öğrenecekleri şeyler olduğu bilinirse daha çok kaybederler. Wharton Aresty Yönetici Eğitimi Enstitüsü’nde, bir grup üst düzey yöneticiyi sınıfa aldığımız zaman, genellikle imajları ve önemli kişilikleri onlarla birlikte sınıfa girer. Çoğunlukla çok miktarda açık e-eğitim derslerinin popüler olmasının, birçok yetişkinin ne kadar bilmediğini göstermek istememesi olduğunun düşünmüşümdür.
Fakat e-eğitimin etkinliğiyle ilgili çok soru işareti var. MIT ve Harvard tarafından yapılan çok yeni bir çalışmaya göre, e-eğitim derslerine yazılan 841.600 den fazla kişiden iki sene içerisinde sadece %5’i bir bitirme sertifikası alabilmiştir. İş arkadaşlarından uzakta öğrenmek daha elverişli görünse de- ve ilk tuhaflık durumunu azaltsa da- e-eğitimler birbirinden öğrenme ve birinin liderliğe benzersiz yaklaşımını gösterme zenginliğine sahip değildir. İyi tasarlanmış bir e-eğitim programında takımlar, küçük gruplar, fakülteler arası etkileşimler olmalıdır.
5- Öğrenen bir organizasyon olmamız için bununla ilgili bir proje başlatmamız gerekir.
Birçok organizasyonda eğitimlerdeki son eğilimlerle paralel olarak pek çok proje üretilir. Öğrenme bir programa sıkıştırılamaz, organizasyon kültürünün bir parçasıdır. Her gün yapmanız gereken bir şeydir. Birinin kendi hatalarından öğrenmeden ve yeni fikirleri kucaklamadan bir liderlik rolünde iş çıkaracağını düşünmek basiretsizlik olur. Michael Lombardo, Morgan Mc Call ve Ann Morrison’ın, Deneyimin Dersleri: Başarılı yöneticiler iş başında nasıl öğrenir (Free Press 1988) isimli kitaplarında detaylı anlattıkları gibi liderler deneyimlerinden öğrenirler. Yöneticilerin işlerin yolunda gitmemesinin temel nedenlerinden birinin öğrenmeyi bırakmaları olduğunu bulmuşlardır.
Vaka Çalışması: Google Pazarlama Akademisi
Google’ın inovatif öğrenme kültürünü oluşturmak ve Google Pazarlama Akademisini kurmak için Wharton Yönetici eğitim programı, arama motoru deviyle birlikte çalıştı. Suzan Martin- İnsan Gelişimi, Marka ve Pazarlama’dan sorumlu yönetici- akademinin hedefi ‘kendi olduğumuz şeyden dışarı çıkalım ve kendi firmamızın dışındaki dünyayı gerçekten de anlayalım’ demiştir.
Geçtiğimiz altı yılda akademi, iki canlı oturum ve bir işbaşı uygulamasını içeren altı aylık bir program için 1000 Google’cıyı -firmanın çalışanlarına verdiği isim- misafir etmiştir. Martin, ‘ Biz Google’da öğrenmenin bir süreç olduğuna inanırız, bir etkinlik değil. Öğrenme geri bildirim, üzerine düşünme, pratik yapmayı içerir ve bir süre içerisinde gerçekleşir’ demiştir.
Google liderleri öğrenmenin sosyal olduğu yaklaşımına sahiptir. Martin şirketin çalışanlara öğretme rolleri veren G2G ya da Google’cıdan Gogle’cıya programını kastederek ‘ Biz diğerlerinden ve diğerlerine öğretirken öğreniriz ve toplumumuzda destek buluruz. Google’a gelen herkes bir öğretmen, bir de öğrenci şapkasıyla gelir- öğrendikleri kadar öğretmek zorundadırlar’ der.
Belki bu da son hurafedir: İnsan Kaynakları Profesyonelleri öğrenmede uzmandır, bu nedenle bu konuda daha fazla bir şey bilmelerine gerek yoktur. Yetenek yönetimi uzmanlarına göre İK öğrenme konusunda rol model olmalıdır. Aslında ne kadar inovatif ve başarılı olursanız olun, öğrenmeye kendi yaklaşımınızla bakmanız ve çıkarımlarda bulunmanız, organizasyonunuzun öğrenen insana değer verdiği ve ödüllendirdiği bir kültür sergileyip sergilemediğini belirlemeniz kritiktir.
Monica McGrath, Pennsylvania Universitesi, Wharton Aresty Yönetici Eğitimi Enstitüsü Yardımcı Dekanıdır. Aynı zamanda işletme doçentidir. McGrath 20 yıldan uzun süredir üst düzey yöneticilere eğitim vermekte ve koçluk yapmaktadır. Yazının orijinaline buradan ulaşabilirsiniz: http://www.shrm.org/publications/hrmagazine/editorialcontent/2015/0515/pages/0515-employee-learning.aspx