2. Dünya Savaşı sonrası soğuk savaş döneminde Amerika ve Sovyetler Birliği arasında uzun süre devam eden uzay çalışmaları yarışında karşımıza çıkan önemli figürlerden biri de John Glenn. Dünya yörüngesini tamamlayan ilk Amerikalı ve (Yuri Gagarin ve Gherman Titov’dan sonra) 3. insan.
Ancak John Glenn’in 20 Şubat 1962’de dünya yörüngesini bir kez tamamlayıp dönmesi üzere planlanmış olan “Mercury Atlas-6” görevinde işler yolunda gitmiyor ve tecrübeli pilot 4 saat 55 dakika 23 saniye içerisinde dünyayı üç kez dolaşıyor. Görevin uzun sürmesinin nedeni yer ekibinin sensorlar aracılığıyla ısı kalkanından birinin gevşediğini belirlemesi. Kapsül atmosfere girerken ısı kalkanının kopmamasını ve kapsülün yanmamasını sağlayacak yeni bir giriş açısı hesaplayan yer ekibi John Glenn’in gecikmeli de olsa sağ salim dünyaya dönmesini sağlıyor.
John Glenn dünyaya döndüğünde yaşanan aksaklık nedeniyle ne hissettiğini soran gazetecilere şu yanıtı veriyor:
“Yeni giriş açısının hesapları yapılırken uzayda süzüldüğüm sürece aklımda tek bir şey vardı: Kapsülün tüm parçaları en düşük teklifi veren firmadan alınmıştı.”
Bu kadar dramatik olmasa da aslında satınalmanın aldığı mal ya da hizmetleri kullanan pek çok iç müşterinin kafasındaki soru işareti bu değil mi? Bir taraftan yaptıkları işte yönetimin performans beklentileri nedeniyle davulun kendi boyunlarında, diğer yandan güçler ayrılığı prensibi nedeniyle tokmağın satınalmada olduğunu düşünen ve endişe duyan iç müşterilerin oranı hiç az değil.
Aslında sadece kullanıcıların değil, satınalmacıların da başarıya giden yolda en önemli kaynaklarından biri tedarikçileri ve onların yarattığı değer oluyor. Doğru tedarikçiler seçildiğinde herkes mutlu olurken işler yolunda gitmediğinde hem kullanıcıların, hem de satınalmanın performansı düşüyor.
Peki gerek alım bazında, gerek uzun vadeli ortaklıklarda tedarikçilerimizi seçerken ve değerlendirirken nasıl bir yol izlemeliyiz? Hangi tedarikçilerimizi stratejik olarak belirlemeli, farklı konumlandırdığımız tedarikçilerimize nasıl yaklaşmalıyız?
Birlikte yürütebileceğimiz farklı çalışma yöntemleriyle tedarikçilerimizden en üst düzey performansı nasıl alabilir, onların şirketimize verecekleri katkıyı nasıl en üst seviyeye çıkarabiliriz?
Tedarikçi ilişki yönetiminin farklı aşamalarını sizler için özetledik:
1. Tedarikçi Ölçme, Değerlendirme ve İyileştirme
Hemen hemen tüm tedarikçiler için uygulanması gereken bu aşamada amacımız seçilen tedarikçinin işimizi olması gerektiği gibi görmesini garanti altına almak. Bu iki şekilde mümkün oluyor. Bunlardan ilki RFI ve tedarikçi eleme kriterleri kullanarak sadece alınacak mal ve hizmeti hakkıyla karşılayabilecek tedarikçilerden teklif istemek. Burada elbette değerlendirme kriterlerinin adil bir alım sürecine izin verecek şekilde kullanıcılarla birlikte oluşturulması çok önemli. İkinci yöntem ise çalışılan tedarikçilerin performanslarının sürekli ölçülmesi, periyodik geri bildirimlerle tedarikçilerin performanslarının artırılması ve belli bir performans sınırı altında kalan tedarikçilerle çalışmaya ara verilmesi. Bunu uygulayabilmek için satınalmacıların notlamaya ve karşılaştırmaya izin veren bir performans yönetim sistemi kullanmaları gerekiyor.
2. Optimize Edilmiş Tedarik
6 Sigma, kaizen, çevik gibi terimlerin sadece üretim ve tedarik zinciri için kullanılması gerektiğini düşünüyorsanız yanılıyorsunuz. Çeşitli maliyet düşürme projeleri, optimize edilmiş talep ve sipariş yönetimi, süreç entegrasyonu, ürün özellikleri gibi pek çok alanda tedarikçilerimizle yürüteceğimiz projeler hem satınalmaya hem de diğer departmanlara beklenenin çok üzerinde değer katabilir. Kulağa harika gelen bu tip projeleri hayata geçirebilmek için ise önce değer zincirinin çok iyi analiz edilmesi, tedarikçi ve satınalmanın birlikte çalışarak bu zincirin hangi bölümüne nasıl katkıda bulunabileceğinin anlaşılması, daha sonra ise doğru tedarikçilerin seçilmesi ve etkin bir proje iş birliği sisteminin yerleştirilmesi gerekiyor.
3. Stratejik Kazanımlar
Her ne kadar John Glenn en ucuz tedarikçiden alım yapıldığını söylemiş olsa da NASA’nın tedarikçilerini bu kritere göre seçmediğini çok iyi biliyoruz. İnovasyon yapmak, yeni pazarlara açılmak, pazar geliştirmek ve hatta pazar oluşturmak isteyen şirketler bu konularda tedarikçileriyle stratejik iş birliklerine imza atıyorlar. Kapasite garantisi, ortak yatırımlar, yeni teknolojilere erişim, ürün geliştirmede tedarikçinin katılımı gibi üst düzey katkı sağlayacak girişimlerde satınalmacılar kendisine değer katacak tedarikçilerini belirlerken sadece performansı değil, tedarikçilerinin stratejik potansiyellerini, yani uzun vadede çeşitli konularda kendilerine fazladan değer katma yetkinliklerini de değerlendiriyorlar. Bu yöntemleri uygulamak isteyen satınalmacıların tedarikçi stratejik potansiyelini değerlendirmek için doğru sistemi kullanması gerekiyor.
Tüm bunları göz önünde bulundurduğumuzda tedarikçi ilişkilerinin aslında yetersiz performans endişesinin ötesine geçmesinin satınalmacı ve dolayısıyla kurum performansı açısından bize çok daha fazla kazanım sağlayabileceğini söyleyebiliriz. Tedarikçilere yaklaşımımız ve onlarla kurduğumuz ilişkinin ne kadar çok boyutlu olduğu aslında bizim satınalmaya bakış açımızın ne kadar gelişmiş ve güncel olduğu hakkında bir fikir veriyor.
