Tedarikçi İnovasyonu Yönetimi: En İyi Fikirler Kime Gidiyor?
Bir tedarikçinin elinde yeni bir malzeme, yeni bir üretim yöntemi ya da maliyeti aşağı çeken bir çözüm olduğunu düşünelim. O tedarikçi bu fikri ilk olarak kime anlatır? Sorunun cevabı, çoğu satınalma ekibinin üzerinde hiç durmadığı bir yerde duruyor. Tedarikçi inovasyonu yönetimi tam olarak bu sorunun cevabını değiştirmekle ilgili.
Sahada şunu sıkça gözlemliyoruz. Aynı tedarikçiyle çalışan iki şirketten biri yeni çözümü altı ay önce görüyor, diğeri piyasaya çıktıktan sonra öğreniyor. Aradaki fark fiyat değil. Aradaki fark, tedarikçinin o müşteriyle kurduğu ilişkinin niteliği gibi görünüyor.
Tedarikçi inovasyonu yönetimi neden satınalmanın gündeminde
Şirketlerin yenilik kapasitesinin önemli bir kısmı artık kendi duvarlarının dışında üretiliyor. McKinsey’nin bu konudaki değerlendirmesine göre dışarıdan gelen yenilikler, şirket içinde geliştirilenlere kıyasla belirgin biçimde daha hızlı ticarileşiyor, çünkü bu fikirlerin bir bölümü tedarikçi tarafında zaten denenmiş oluyor (McKinsey, Procuring innovation, wherever it may be).
Bu tablo satınalmanın rolünü sessizce değiştiriyor. Tedarik pazarına düzenli bakan, tedarikçinin geliştirme ekibiyle temas kuran, gelen fikri şirket içinde doğru masaya taşıyan bir fonksiyon burada kritik bir konuma geliyor. Bunu yapmayan şirketlerde yenilik kapısı kapanmıyor, sadece başka birinin kapısına açılıyor.
Tercih edilen müşteri olmak ne kazandırıyor
Akademik yazında bu durumu tanımlayan bir kavram var. Tercih edilen müşteri konumu, tedarikçinin sınırlı kaynağını, en iyi mühendisini ve henüz olgunlaşmamış fikrini hangi müşteriyle paylaşacağına karar verirken kullandığı bir sıralama anlamına geliyor.
Bu alandaki saha araştırmaları ilginç bir noktaya işaret ediyor. Tedarikçinin yeni teknolojisini paylaşma isteğini belirleyen şeyin, alınan iş hacminden çok ilişkinin öngörülebilirliği olduğu görülüyor. Tedarikçiyi geliştirme sürecine erken dahil eden ve verdiği sözü tutan alıcıların bu konumu kazandığı, buna karşılık yalnızca büyük hacimle çalışmanın tek başına belirleyici olmadığı bulgusu öne çıkıyor (Pulles ve arkadaşları, Industrial Marketing Management).
Tedarikçinin yeni fikrini kiminle paylaşacağına karar verirken baktığı şey çoğu zaman alınan hacim değil, ilişkinin öngörülebilirliği olarak görünüyor.
Bu bulguyu ilk duyduğunda çoğu satınalmacının şaşırdığını gözlemliyoruz. Yıllardır hacmin her kapıyı açtığına inanılıyor. Oysa tedarikçi tarafından bakıldığında tablo farklı görünüyor. Büyük hacimli ama her toplantıda beklenmedik talep getiren bir müşteri, tedarikçinin planlamasını zorlaştırıyor. Daha küçük ama ne isteyeceği belli olan bir müşteriyle çalışmak, tedarikçi açısından daha az riskli bir yatırım anlamına geliyor.
Geri bildirimin de burada sanılandan büyük bir yeri var. Performansını düzenli olarak öğrenen tedarikçi, kendini nereye göre ayarlayacağını biliyor. Yılda bir kez, üstelik yalnızca bir sorun çıktığında konuşulan tedarikçinin bize yeni bir fikirle gelmesini beklemek gerçekçi durmuyor.
Burada satınalmacılar için rahatsız edici ama öğretici bir gerçek var. Masada ne kadar sert durduğumuz, tedarikçinin bize fikir getirip getirmeyeceğini de belirliyor. Sert durmak yanlış değil. Yanlış olan, sertliği ilişkinin tek dili haline getirmek gibi görünüyor.
Tercih edilmeyen müşteri neyi kaybediyor
Kaybın ölçülmesi zor, çünkü kaybedilen şey hiç görülmüyor. Bir tedarikçi yeni çözümünü rakip firmaya götürdüğünde bunun bir faturası çıkmıyor. Rapora yansımıyor. Yıl sonu tasarruf tablosunda bir eksi olarak durmuyor.
Yine de sonuçları zamanla belirginleşiyor. Kategori maliyetleri pazar ortalamasının üzerinde kalıyor. Şartnameler yıllarca güncellenmiyor, çünkü kimse alternatif bir teknolojiden bahsetmiyor. Ürün geliştirme ekibi bir yeniliği ancak rakip ürünü raftan aldığında fark ediyor. Bu tabloyu yaşayan şirketlerde genellikle satınalma suçlanmıyor, çünkü suçlanacak somut bir olay bile yok.
Tersi de doğru. Tedarikçisini erken dinleyen şirketlerde satınalma masaya farklı bir kartla oturuyor. Elinde yalnızca fiyat listesi değil, pazarın nereye gittiğine dair bir okuma da bulunuyor.
Tedarikçinin bize getirmediği fikrin faturası hiç çıkmıyor, ama bedeli yıllara yayılıyor.
Fikri taşıyan bir kanal yoksa fikir de yok
Tedarikçi inovasyonu yönetiminin en çok tıkandığı yer, aslında ilişki kurma aşaması değil. Tedarikçi fikri getiriyor, satınalmacı dinliyor, sonra o fikir bir e posta kutusunda kalıyor. Ürün ekibine ulaşmıyor, kalite ekibine sorulmuyor, bir sonraki kategori planına girmiyor.
Bu yüzden fikrin nerede durduğunu, kimin baktığını ve ne olduğunu izleyebilen bir yapı kurmak önem kazanıyor. Kategori stratejisini, tedarikçi bilgisini ve süreci aynı akışta tutan Prucox kategori stratejisi modülünü kullanan ekiplerde bu bilgi kişilerin hafızasında değil, kategorinin kendi kaydında duruyor. Kişi değişse de fikir kayboluyor gibi görünmüyor.
Sonuçta tedarikçi inovasyonu yönetimi büyük bütçeli bir program olmak zorunda değil. Tedarikçiyi ne zaman dinlediğimizi, geri bildirimi ne kadar düzenli verdiğimizi ve gelen fikri şirket içinde kimin sahiplendiğini netleştirmek çoğu şirket için iyi bir başlangıç noktası olarak görünüyor.
Eğitim önerileri
Tedarikçiyi yönetmenin performans ölçmekten ibaret olmadığını, ilişkinin niteliğinin şirkete ne kazandırdığını ve tedarikçi kaynaklı yeniliğin nasıl bir yapıyla kurumsallaştığını uygulamalı olarak ele aldığımız eğitimimize katılabilirsiniz. Canlı çevrim içi katılım için SA-307 Tedarikçini Nasıl Yönetirsin programımıza bakabilirsiniz. Ekibinizin tamamı için şirketinize özel kurgulanmış bir program düşünüyorsanız KSA-307 kurumsal eğitim seçeneğini inceleyebilirsiniz. Kendi temponuzda ilerlemeyi tercih ediyorsanız OSA-307 çevrim içi eğitim sizin için uygun olabilir.