Satınalma Hedefleri: Yanlış Ölçüyü Seçenler Ne Kaybediyor?
Satınalma hedefleri konusunda yıllardır ilginç bir çelişki gözlemliyoruz. Neredeyse her satınalma ekibinin yazılı bir hedefi var, çoğu da yıl sonunda bu hedefi tutturuyor. Buna rağmen aynı ekiplerin şirket içindeki ağırlığı pek değişmiyor. Hedef tutuyor ama bir yerde bir şey eksik kalıyor.
Bu eksikliğin kaynağını çoğu zaman hedefin kendisinde buluyoruz. Ekibe ne ölçtüğünüzü söylediğiniz an, o ekibin bir yıl boyunca nereye bakacağını da söylemiş oluyorsunuz. Ölçü yanlış seçildiğinde ekip yanlış yere bakıyor ve bunu büyük bir disiplinle, hatta gurur duyarak yapıyor.
Tek başına tasarruf hedefi neyi görünmez kılıyor
Satınalmanın en eski hedefi tasarruf. Anlaşılır bir tercih, çünkü ölçmesi kolay ve finansa anlatması rahat. Sorun tasarrufun hedef olmasında değil, tek hedef olmasında görünüyor.
Tek ölçünün tasarruf olduğu kurumlarda şöyle bir tablo oluşuyor. Ekip yılın son çeyreğinde rakamı tutturmak için kolay lokmaya yöneliyor. Uzun soluklu kategori çalışmaları rafa kalkıyor, çünkü onların getirisi bu yıl değil üç yıl sonra görünür. Tedarikçiyle kurulacak ilişki bir yatırım olmaktan çıkıp pazarlık turuna dönüşüyor. Kalite ve teslim performansı sorun çıkarmadığı sürece kimsenin gündemine girmiyor.
Bu şekilde çalışan ekipler yıl sonunda hedefini tutturuyor. Ama iki yıl sonra aynı kategoride tedarikçi sayısı azalmış, teslim süreleri uzamış ve iç müşteri satınalmayı sürecin bir onay durağı olarak görmeye başlamış oluyor. Kaybedilen şey bir rakam değil, satınalmanın masadaki yeri.
Ekibinize hangi ölçüyü verirseniz, bir yıl sonra elinizde o ölçünün şekillendirdiği bir satınalma fonksiyonu olur.
Deloitte’un küresel CPO araştırmasında bu ayrım net biçimde görünüyor. Öne çıkan satınalma organizasyonları tasarrufta rakiplerinden zaten öndeler, fakat asıl fark tasarrufun dışında kalan alanlarda açılıyor. İç müşteri memnuniyeti ve tedarikçi performansı gibi başlıklarda öndeki grupla geride kalan grup arasında yirmi puanı aşan farklar raporlanıyor, inovasyon başlığında ise fark ikiye katlanıyor. Deloitte Global CPO Survey bulguları, tasarrufun tek başına ayırt edici olmaktan çıktığını düşündürüyor.
Dengeli satınalma hedefleri kuran kurumlar ne kazanıyor
Hedef setini genişleten kurumlarda tabloyu farklı görüyoruz. Bu kurumlar tasarrufu bırakmıyor, yanına başka ölçüler ekliyor. Yönetim altındaki harcama oranı, sözleşmeye uyum, tedarikçi performansı ve iç müşteri memnuniyeti bunların başında geliyor.
Hackett Group’un kıyaslama çalışmaları bu ölçülerin birbirini beslediğini gösteriyor. Üst segmentteki organizasyonlarda yönetim altındaki harcama oranı yüzde doksanın üzerine çıkarken ortalama seviyedeki organizasyonlarda yüzde altmışlar civarında kalıyor. Sözleşmeye uyum oranındaki fark da benzer büyüklükte. İlginç olan şu ki aynı organizasyonlar gerçekleşen tasarrufta da öndeler. Hackett Group kıyaslama verileri tasarrufun bir hedeften çok bir sonuç olduğunu düşündürüyor.
Buradan çıkan gözlem şu. Harcamasının tamamını görebilen ve sözleşmesine uyulan bir organizasyon tasarrufu zaten yapıyor. Yalnızca tasarrufu kovalayan organizasyon ise ne harcamasını görüyor ne de sözleşmesine uyulduğunu biliyor.
Hedef setini genişletmenin bir yan etkisi daha var. Ekip içinde işin tanımı değişiyor. Yalnızca fiyat üzerinden değerlendirilen bir satınalmacı kendini pazarlıkçı olarak konumlandırıyor. Tedarikçi performansından ve iç müşteri memnuniyetinden de sorumlu tutulan bir satınalmacı ise kategoriyi tanımak, riski önceden görmek ve iş birimiyle konuşmak zorunda kalıyor. Aynı kişi, aynı ekip, farklı bir meslek.
Tasarruf iyi bir sonuçtur, tek başına ise zayıf bir hedeftir.
Hedefi kim yazıyor sorusu
Bir başka gözlemimiz hedefin nereden geldiğiyle ilgili. Satınalma hedefi çoğu kurumda bütçe döneminde finans tarafından yazılıyor ve satınalmaya bir yüzde olarak tebliğ ediliyor. Satınalma lideri o rakamı savunmak zorunda kalıyor, kurgulamak fırsatını hiç bulamıyor.
Hedefi kurgulama masasında olan liderlerin işi kolaylaşmıyor, ama farklılaşıyor. Kategorinin arz koşulunu, tedarikçi tarafındaki maliyet baskısını ve şirketin önümüzdeki yıl neye ihtiyaç duyacağını konuşarak hedefi birlikte oluşturuyorlar. Ortaya çıkan hedef daha gerçekçi oluyor ve daha önemlisi ekip o hedefe sahip çıkıyor.
Yıl ortasında hedefin tutmayacağı anlaşıldığında da fark burada ortaya çıkıyor. Hedefi tebliğ almış lider savunmaya geçiyor ve rakamı kurtaracak hamleleri arıyor. Hedefi birlikte kurgulamış lider ise koşulun neden değiştiğini anlatabiliyor, çünkü o koşulu bütçe döneminde zaten masaya koymuş oluyor. Aradaki fark rakam değil, güven.
Bu konuşmayı yapabilmek veriye dayanıyor. Harcamanın kategoriye ve tedarikçiye göre nasıl dağıldığını, hangi sözleşmenin ne zaman biteceğini ve geçen yılki tasarrufun nereden geldiğini tek ekranda görebilen bir lider bütçe masasında farklı konuşuyor. Prucox kategori stratejisi modülü tam da bu tabloyu bir arada tuttuğu için hedef kurgulama dönemlerinde sık kullanılıyor.
Eğitim önerileri
Satınalma hedeflerinin nasıl kurgulandığını, hangi ölçünün hangi kategoride anlamlı olduğunu ve satınalma liderinin bu masada nasıl güçlü durabileceğini SA 402 Satınalmada Zirveye Son Adım eğitimimizde ayrıntısıyla ele alıyoruz. Canlı çevrim içi katılım için Zoom programımıza göz atabilirsiniz. Ekibinizin tamamıyla kuruma özel biçimde çalışmak isterseniz kurumsal eğitim seçeneğimiz uygun oluyor. Kendi hızınızda ilerlemeyi tercih ediyorsanız çevrim içi versiyonu her zaman açık duruyor.